Emmanuel Odarteifio · EO-Support
Lorsque les achats et la supply chain doivent être stabilisés, transformés ou développés pour améliorer leur performance économique, j'associe mon expérience internationale des achats à une mise en œuvre opérationnelle et à une collaboration d'égal à égal.
Obtenir des résultats mesurables. Ancrer les savoirs. Permettre une amélioration continue en autonomie.
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À propos
La collaboration avec les équipes en place est au cœur de mon approche. Leur connaissance de l'entreprise, de ses structures et de ses enjeux spécifiques se conjugue à une expérience externe et à un regard complémentaire sur la mission.
Chaque entreprise, chaque équipe et chaque situation de départ est différente. C'est pourquoi toute mission commence par l'écoute et la compréhension : recueillir les savoirs existants, découvrir les structures et les processus, analyser les données et croiser les points de vue.
L'expérience apporte des repères et des pistes possibles, pas une réponse toute faite.
Plus de 20 ans d'expérience internationale dans les achats et la supply chain, complétés par une expérience d'auditeur système et processus dans l'automobile, constituent le socle professionnel de cette approche.
La démarche EO-Support
L'expérience des équipes en place constitue le point de départ de la collaboration.
La collaboration avec les équipes en place est au cœur de mon approche. Leur connaissance de l'entreprise, de ses structures et de ses enjeux spécifiques se conjugue à une expérience externe et à un regard complémentaire sur la mission.
Chaque entreprise, chaque équipe et chaque situation de départ est différente. C'est pourquoi toute mission commence par l'écoute et la compréhension : recueillir les savoirs existants, découvrir les structures et les processus, analyser les données et croiser les points de vue. L'expérience apporte des repères et des pistes possibles, pas une réponse toute faite.
Les données, les processus et les structures rendent la situation de départ lisible.
La compréhension ouvre la voie à la transparence. Les données, les processus, les structures et leurs interactions sont analysés afin de distinguer les causes des symptômes et de faire ressortir les véritables axes d'action.
Il ne s'agit pas de multiplier les mesures. L'essentiel est de définir ensemble les bonnes priorités et d'identifier les leviers susceptibles d'apporter la plus grande contribution dans la situation concernée.
Des objectifs clairs et des indicateurs pertinents sont définis dès cette phase. Ainsi, chacun sait dès le départ comment les progrès et les effets seront mesurés.
Déduire des axes d'action identifiés des recommandations concrètes et des approches possibles.
L'analyse fait émerger des options ; la direction est définie ensemble. Les axes d'action identifiés sont traduits en recommandations concrètes et en approches possibles. Les opportunités, les risques, les efforts nécessaires et les effets attendus sont comparés de manière transparente.
Avec les responsables concernés, nous décidons des sujets à traiter, de leur ordre de priorité et des objectifs à atteindre. Il en résulte un cadre d'action clair, avec des responsabilités, des mesures et des objectifs mesurables.
L'analyse devient une décision partagée, puis la décision se traduit en actions concrètes.
Traiter les axes prioritaires avec les équipes concernées.
Une fois la décision prise, place à la mise en œuvre. Avant que les changements durables puissent produire leurs effets, les sujets critiques doivent être maîtrisés et la capacité opérationnelle assurée.
Les actions prioritaires sont mises en œuvre avec les équipes concernées, les responsabilités sont clarifiées et les progrès font l'objet d'un suivi rigoureux. Selon la situation de départ, cela peut concerner la capacité à livrer, les fournisseurs critiques, la qualité, les stocks, les coûts ou les processus internes.
Il ne s'agit pas de traiter les symptômes à court terme. L'objectif est de créer une base solide sur laquelle les changements suivants pourront s'appuyer.
Adapter les approches aux objectifs de la mission avec les équipes concernées.
La stabilité crée les conditions d'un changement durable. Sur la base des objectifs définis ensemble, les structures, les processus et les méthodes de travail évoluent là où ils contribuent de manière mesurable à la mission.
Le changement ne repose pas sur un concept préétabli imposé de l'extérieur. Les solutions sont précisées avec les équipes concernées, mises en pratique et évaluées en fonction de leurs effets réels. Les enseignements tirés de la mise en œuvre alimentent en continu la suite de la démarche.
L'objectif n'est pas de changer pour changer, mais d'apporter une amélioration qui fonctionne au quotidien et puisse durer.
Partager les expériences, les méthodes et les enseignements au quotidien et les enrichir ensemble.
Le changement durable prend racine lorsque les savoirs et les responsabilités sont ancrés dans l'entreprise. Le développement de l'autonomie n'est donc pas une étape de fin de mission : il fait partie du travail commun dès le départ.
Les expériences, les méthodes et les enseignements sont partagés et enrichis ensemble au quotidien. Les savoirs et l'expérience des équipes en place contribuent également aux solutions. Il en résulte un transfert de connaissances dans les deux sens.
L'objectif est de permettre aux personnes et aux équipes de comprendre les décisions, d'assumer leurs responsabilités et de pérenniser et développer les améliorations de manière autonome.
Documenter clairement les savoirs, les décisions, les processus et les responsabilités tout au long de la mission.
Une mission de transition est réussie lorsque l'organisation n'a plus besoin du manager de transition.
La passation ne se prépare donc pas au dernier jour. Les savoirs, les décisions, les processus et les responsabilités sont établis et documentés clairement tout au long de la mission, afin que les améliorations obtenues puissent être pérennisées.
Idéalement, l'équipe en place reprend la responsabilité de la suite. Lorsqu'un renfort durable en management ou en expertise est nécessaire, un successeur adapté peut être préparé ou recruté en parallèle, puis accompagné dans une prise de fonction structurée.
L'objectif est une organisation capable de poursuivre ses activités, de s'améliorer et de se développer de manière autonome après la mission. Une mission de transition réussie ne laisse pas de dépendance : elle laisse une organisation capable de poursuivre sa réussite sans le manager de transition.
Définir les objectifs · Suivre les progrès · Démontrer les résultats
Prestations
Achats stratégiques · Global Sourcing · Excellence achats
Aligner les décisions d'approvisionnement sur la stratégie.
Faire évoluer les stratégies achats, accéder à de nouveaux marchés fournisseurs et créer des structures favorisant la transparence, le pilotage et des décisions d'approvisionnement durables.
Développement fournisseurs · Supplier Recovery · Management de la qualité et de la performance
Examiner la qualité et la performance ; les audits système et processus contribuent à l'évaluation.
Développer les relations fournisseurs, stabiliser les situations critiques et améliorer durablement la performance, des plans d'action structurés et échanges avec les directions jusqu'aux audits système et processus selon IATF 16949 et VDA 6.3.
Réduction des coûts · Ingénierie de la valeur · Négociations
Les analyses fondées sur les données et assistées par l'IA soutiennent l'évaluation et la prise de décision.
Rendre les structures de coûts transparentes, identifier les leviers économiques et concrétiser les potentiels par la négociation, le Global Sourcing et l'ingénierie de la valeur. Les analyses fondées sur les données et assistées par l'IA soutiennent l'évaluation et la prise de décision.
Stabilisation de la supply chain · Transformation des achats · Conduite du changement
Stabiliser les achats et les chaînes d'approvisionnement dans les situations critiques.
Stabiliser les achats et les chaînes d'approvisionnement dans les situations critiques, mettre en œuvre la transformation sur le terrain et faire évoluer les structures avec les équipes en place.
Sélection de projets
INDUSTRIE / GÉNIE CHIMIQUE · 2025
Consultant achats en management de transition
Sources d’approvisionnement internationales alternatives identifiées et développées
Analyser les familles d'achats, les structures fournisseurs et les coûts d'approvisionnement, et développer des approches stratégiques par catégorie.
Développement stratégique de l'organisation achats et mise en place d'une stratégie par catégorie. Réorientation des approvisionnements internationaux par le retrait progressif des fournisseurs chinois et le développement de sources alternatives en Inde et en Europe de l'Est, afin de réduire les dépendances tout en ouvrant des possibilités d'économies.
En complément, soutien aux achats stratégiques dans plusieurs unités opérationnelles et apport d'expertise achats au-delà du site de rattachement.
Analyse et structuration des familles d'achats, des structures fournisseurs et des coûts d'approvisionnement. Développement d'approches stratégiques par catégorie ainsi qu'identification, évaluation et développement de fournisseurs alternatifs en Inde et en Europe de l'Est.
Collaboration entre sites et unités opérationnelles avec les organisations achats en Allemagne, en Inde et aux États-Unis, notamment sur des sujets de sourcing stratégique et des négociations internationales avec les fournisseurs et sur les prix.
Sources d'approvisionnement internationales alternatives identifiées, évaluées et développées et développement de sources d'approvisionnement internationales alternatives, constituant une base pour transférer progressivement des volumes d'achats de Chine vers l'Inde et l'Europe de l'Est.
Les achats stratégiques ont bénéficié d'un soutien international et transversal aux unités opérationnelles, permettant à plusieurs sites de profiter des approches développées et de l'expertise achats apportée.
AUTOMOBILE · CONSTRUCTEUR BMW (OEM) · 2023
Consultant achats et Supplier Recovery en management de transition
Capacité à livrer, qualité et approvisionnement de la production pour le constructeur BMW (OEM)
Mener des audits fournisseurs internationaux et des analyses structurées des causes racines.
Analyser et stabiliser les situations critiques chez les fournisseurs de la chaîne d'approvisionnement automobile afin de sécuriser la capacité à livrer, la qualité et l'approvisionnement de la production pour le constructeur BMW (OEM).
Audits fournisseurs internationaux, analyses structurées des causes racines, plans d'action et échanges directs avec la direction des fournisseurs critiques. Collaboration étroite avec les achats, la qualité, la production et les équipes projets pour assurer la mise en œuvre rigoureuse et le suivi des actions convenues.
Stabilisation de situations critiques chez les fournisseurs et contribution à la sécurisation de la capacité à livrer et au respect des exigences de qualité et de production pour BMW. Développement des processus de Supplier Recovery et de la gestion structurée des plans d'action.
ÉLECTROMOBILITÉ · 2022–2023
Responsable d'équipe achats stratégiques en management de transition
Pilotage par les coûts cibles et prise en compte précoce des objectifs économiques dans les achats
Mettre en œuvre le pilotage par les coûts cibles en parallèle du développement produit et de l'industrialisation.
Responsabilité des achats stratégiques dans le cadre de lancements de nouveaux produits, avec un accent particulier sur le pilotage par les coûts cibles et la prise en compte précoce des objectifs économiques dans les achats.
Pilotage par les coûts cibles en parallèle du développement produit et de l'industrialisation, ainsi que sélection stratégique et développement de fournisseurs nouveaux et existants.
Réalisation d'audits fournisseurs pour évaluer les processus, les technologies et les structures de coûts. Les processus et les technologies de fabrication ont été analysés et optimisés avec les fournisseurs afin de combler les écarts de coûts identifiés et d'atteindre les coûts cibles définis.
En complément, négociations commerciales et mise en place et sécurisation des structures fournisseurs et des dispositions contractuelles nécessaires au lancement du produit.
Intégration du pilotage par les coûts cibles au lancement du produit et combinaison des leviers commerciaux, liés aux processus et technologiques pour atteindre les objectifs de coûts définis.
En parallèle, développement des processus et technologies des fournisseurs nouveaux et existants, et sécurisation des structures d'approvisionnement pour l'industrialisation et la production en série.
Des effets durables au-delà de la mission
Une mission de transition réussie ne laisse pas de dépendance : elle laisse une organisation capable de poursuivre sa réussite sans le manager de transition.
Les savoirs, les décisions, les processus et les responsabilités sont établis et ancrés de manière claire tout au long de la mission. Idéalement, l'équipe en place reprend la responsabilité de la suite. Lorsqu'un renfort durable en management ou en expertise est nécessaire, un successeur adapté peut être préparé et accompagné dans une prise de fonction structurée.
L'objectif est une organisation capable de poursuivre ses activités, de s'améliorer et de se développer de manière autonome après la mission.
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